Il était une fois une histoire managériale ...
Les activités commencent sans bruit.
Des bureaux, des écrans, des dossiers ouverts. Des règles claires, des procédures validées. Des cadres définis.Les activités fonctionnent. Elles tiennent.
Elles tiennent même bien, si l’on s’en tient à ce qui est écrit.
Le manager connaît ce cadre. Il l’applique. Il le fait appliquer.
Et chaque jour, il perçoit l’écart - léger, presque imperceptible - entre ce qui est prévu et ce qui se passe réellement dans les activités.
Rien de spectaculaire.
Seulement des ajustements. Des décisions prises sur le moment. Des informations qui arrivent trop tard. D’autres qui n’arrivent pas du tout.
Alors il fait le lien. Il complète. Il rattrape les trous. Il coordonne à la main, parce qu’il faut bien que ça avance.
Faire en sorte que ça marche.
Les journées se densifient.
Une urgence en appelle une autre. Les priorités se déplacent sans prévenir.
Tout est faisable, pris séparément.
Mais ensemble, ça prend un temps fou.
Le manager commence à compter autrement.
Non plus ce qu’il fait, mais l’énergie nécessaire pour tenir l’ensemble des activités.
On n’a plus de marge.
Ce n’est pas dit à voix haute.
C’est une sensation. Une tension continue.
Il absorbe, il protège, il évite que ça parte en vrille.
L’effort n’est pas visible.Les activités, elles, continuent.
On parle alors de charge.
D’organisation.
De communication.
Mais ce n’est pas seulement une question de quantité.
C’est une question de ce qu’il faut regarder pour décider.
Peu à peu, une évidence s’impose :
les décisions se prennent sans voir clairement ce qui se joue réellement dans les activités.
Y voir clair.
PrestationFaire émerger l'expérience réelle des activités
À ce stade, continuer à décider à partir de tableaux et de prescriptions ne suffit plus.
Il faut à ce stade, continuer à décider à partir de tableaux et de prescriptions ne suffit plus.
Il faut revenir à ce qui se fait effectivement : les situations concrètes, les contraintes réelles, les arbitrages quotidiens.
Il faut à ce stade, continuer à décider à partir de tableaux et de prescriptions ne suffit plus.
Il faut revenir à ce qui se fait effectivement : les situations concrètes, les contraintes réelles, les arbitrages quotidiens.
On prend le temps de décrire le travail tel qu’il se vit.
Pas pour expliquer.
Pas pour justifier.
Mais pour laisser apparaître ce qui compte vraiment pour que les activités tiennent.
Pas pour expliquer.
Pas pour justifier.
Mais pour laisser apparaître ce qui compte vraiment pour que les activités tiennent.
Ce qui émerge n’est pas encore une solution.
C’est une matière.
Une première mise en forme de ce qui, jusque-là, restait dispersé, implicite, absorbé dans l’action.
C’est une matière.
Une première mise en forme de ce qui, jusque-là, restait dispersé, implicite, absorbé dans l’action.
Suite de l'histoire ...
Au début, on parle davantage.
On décrit les situations. On remonte ce qui se passe réellement.
Les activités sortent des tableaux, des comptes rendus, des indicateurs.
Elles prennent forme dans les mots, dans les détails, dans ce qui fait difficulté au quotidien.
On décrit les situations. On remonte ce qui se passe réellement.
Les activités sortent des tableaux, des comptes rendus, des indicateurs.
Elles prennent forme dans les mots, dans les détails, dans ce qui fait difficulté au quotidien.
Le manager écoute. Il trie.
Il comprend mieux - mais pas plus facilement.
Il comprend mieux - mais pas plus facilement.
Car comprendre fait apparaître autre chose :
ce qui ne peut pas être réglé simplement.
ce qui ne peut pas être réglé simplement.
Les informations s’accumulent.
Certaines éclairent. D’autres brouillent.
Il faut choisir. Écarter.
Identifier ce qui est décisif, au moment où il faut décider.
Certaines éclairent. D’autres brouillent.
Il faut choisir. Écarter.
Identifier ce qui est décisif, au moment où il faut décider.
Prestation
Qualifier l'information utile à la décision
Qualifier l'information utile à la décision
Peu à peu, le regard change.
Tout ne mérite pas d’être remonté.
Tout ne doit pas être traité au même niveau.
Tout ne mérite pas d’être remonté.
Tout ne doit pas être traité au même niveau.
Ce qui compte, désormais, ce n’est pas d’avoir “toute l’information”,
mais de disposer de celle qui éclaire réellement les arbitrages.
mais de disposer de celle qui éclaire réellement les arbitrages.
Le manager ne reçoit plus tout.
Il reçoit ce qui lui permet de décider sans faire semblant.
Il reçoit ce qui lui permet de décider sans faire semblant.
Suite de l'histoire ...
Alors apparaît l’essentiel.
Les problèmes ne sont pas isolés.
Ils se tiennent entre eux.
Les problèmes ne sont pas isolés.
Ils se tiennent entre eux.
Un ajustement ici fragilise ailleurs.
Une règle appliquée strictement crée une tension en cascade.
Ce qui facilite une activité en met une autre en difficulté.
Une règle appliquée strictement crée une tension en cascade.
Ce qui facilite une activité en met une autre en difficulté.
Quoi qu’on fasse, c’est mal.
La position devient inconfortable.
Il faut arbitrer sans disposer de tous les leviers.
Assumer des décisions jamais entièrement bonnes.
Tenir les équipes tout en tenant les objectifs.
Il faut arbitrer sans disposer de tous les leviers.
Assumer des décisions jamais entièrement bonnes.
Tenir les équipes tout en tenant les objectifs.
Coincé.
Ce n’est pas un blocage spectaculaire.
C’est une contrainte diffuse, permanente.
Une responsabilité sans solution évidente.
C’est une contrainte diffuse, permanente.
Une responsabilité sans solution évidente.
Le manager comprend alors qu’il ne s’en sortira pas seul.
Prestation
Construire une compréhension partagée des activités
Construire une compréhension partagée des activités
La sortie de l’impasse ne passe pas par une meilleure expertise individuelle.
Elle passe par un travail collectif sur le travail.
Elle passe par un travail collectif sur le travail.
Mettre les activités en discussion.
Rendre visibles les tensions.
Nommer les arbitrages réels, sans accusation, sans simplification.
Rendre visibles les tensions.
Nommer les arbitrages réels, sans accusation, sans simplification.
Peu à peu, des repères communs se dessinent.
Ce qui compte.
Ce qui peut être sacrifié.
Ce qui ne doit pas l’être.
Ce qui compte.
Ce qui peut être sacrifié.
Ce qui ne doit pas l’être.
Ces repères ne suppriment pas les tensions.
Ils les rendent discutables, partageables, habitables.
Ils les rendent discutables, partageables, habitables.
Suite de l'histoire ...
Rien ne change d’un coup.
Les situations sont les mêmes.
Les contraintes aussi.
Les activités n’ont pas été simplifiées.
Les situations sont les mêmes.
Les contraintes aussi.
Les activités n’ont pas été simplifiées.
Mais quelque chose s’est déplacé.
Les discussions ne portent plus seulement sur ce qu’il faut faire,
mais sur ce qui compte vraiment, au moment où les activités se réalisent.
mais sur ce qui compte vraiment, au moment où les activités se réalisent.
Le manager ne décide pas moins.
Il décide différemment.
Il décide différemment.
PrestationFaire vivre les repères dans les pratiques managériales
Le véritable enjeu apparaît alors :
éviter que ces repères restent des intentions.
éviter que ces repères restent des intentions.
ls sont reliés aux situations concrètes.
Travaillés dans le temps.
Réajustés au fil des activités.
Travaillés dans le temps.
Réajustés au fil des activités.
Ce sont les pratiques qui évoluent.
Les réunions.
Les arbitrages.
Les priorités.
La manière de dire oui, non, ou pas maintenant.
Les réunions.
Les arbitrages.
Les priorités.
La manière de dire oui, non, ou pas maintenant.
Ce qui se met en place n’est pas un nouveau modèle.
C’est une manière plus tenable de faire tenir les activités.
C’est une manière plus tenable de faire tenir les activités.
Épilogue - Tenir autrement
Ce n’est pas plus simple.
Ce n’est pas plus léger.
Ce n’est pas plus léger.
Mais ce n’est plus solitaire.
Le manager n’absorbe plus tout.
Il n’a plus besoin de faire le lien en permanence.
Les activités circulent mieux, parce que les repères sont là quand il faut.
Il n’a plus besoin de faire le lien en permanence.
Les activités circulent mieux, parce que les repères sont là quand il faut.
Le quotidien reste dense.
Les urgences aussi.
Les urgences aussi.
Mais l’effort n’est plus invisible.
Il devient un objet de travail collectif.
Il devient un objet de travail collectif.
Tenir autrement.
Ce n’est pas une fin.
C’est une manière de continuer.
C’est une manière de continuer.
Appel à l'action
Si ce que vous venez de lire
ressemble à votre situation de travail,
ressemble à votre situation de travail,
si les activités tiennent,
mais au prix d’un effort devenu trop lourd,
mais au prix d’un effort devenu trop lourd,
si les décisions se prennent,
sans toujours voir clairement ce qui se joue réellement,
sans toujours voir clairement ce qui se joue réellement,
alors il y a sans doute matière à travailler.
Il ne s’agit pas de trouver une solution toute faite,
ni d’ajouter un outil de plus.
ni d’ajouter un outil de plus.
Simplement d’ouvrir une situation réelle
pour voir ce qu’elle demande à être regardée.
pour voir ce qu’elle demande à être regardée.