Comprendre le travail réel pour décider autrement
La méthode ne part pas d’un modèle idéal du travail.
Elle part de ce qui se fait réellement, au moment où les activités doivent tenir, malgré les contraintes, les urgences et les arbitrages.Si les décisions deviennent difficiles à tenir, ce n’est pas parce que les acteurs manquent de compétence ou d’engagement.
C’est parce que le travail réel ne se laisse pas réduire à des prescriptions simples.
La méthode vise à rendre le travail visible, discutable et décidable, sans l’appauvrir ni l’écraser.
Le point de départ
Dans de nombreuses organisations, les décisions s’appuient sur :
- des tableaux,
- des indicateurs,
- des procédures,
- des remontées partielles.
Ces éléments sont nécessaires.
Mais ils ne disent pas comment le travail tient réellement, ni ce que cela coûte.
Entre ce qui est prescrit et ce qui se fait, il existe un espace.C’est dans cet espace que les managers et les équipes ajustent, compensent, arbitrent.
Entre ce qui est prescrit et ce qui se fait, il existe un espace.C’est dans cet espace que les managers et les équipes ajustent, compensent, arbitrent.
La méthode commence là.
C'est à partir de ces situations concrètesque la méthode prend forme.
Une démarche progressive, en quatre temps
La méthode se déploie en quatre phases, qui suivent le mouvement naturel du travail.
Ces phases peuvent être engagées séparément,
mais elles prennent tout leur sens lorsqu’elles s’enchaînent.
mais elles prennent tout leur sens lorsqu’elles s’enchaînent.
Phase 1 Faire émergerl'expérience réelledes activités
Entretiens accompagnés entre collaborateurs et managers pour raconter le travail réel, expliciter les arbitrages et mettre en mots ce qui fait l’activité.
Phase 2Qualifierl'information utileà la décision
Transformer les situations observées en informations claires, hiérarchisées et partageables.
Analyse des situations de travail pour relier les faits, comprendre les enjeux et faire émerger ce qui est réellement déterminant.
Phase 3Construireune compréhension partagée des activités
Dialogues collectifs autour de situations concrètes, réunissant managers et équipes pour relier, imaginer et ouvrir des pistes d’action.
Phase 4Faire vivreles repères dans les pratiques managériales
Ancrer les enseignements dans les modes de décision, de pilotage et de management.
Accompagnement des managers et des collectifs pour agir autrement, durablement, à partir du travail réel.
1 – Faire émerger l’expérience réelle des activités
La première étape consiste à regarder le travail tel qu’il se fait, et non tel qu’il est décrit.
Il s’agit de décrire :
- des situations concrètes,
- des contraintes réelles,
- des arbitrages quotidiens,
- des critères implicites du « travail bien fait ».
Ce travail n’est ni un audit, ni une enquête de satisfaction.
Il ne cherche pas à expliquer ni à justifier.
Il ne cherche pas à expliquer ni à justifier.
Il vise à faire apparaître ce qui compte réellement pour que les activités tiennent.
Ce qui en ressort est une matière brute mais précieuse :
une première mise en visibilité des enjeux, des tensions et des informations réellement utiles.
une première mise en visibilité des enjeux, des tensions et des informations réellement utiles.
2 – Qualifier l’information utile à la décision
Lorsque l’expérience du travail devient visible, une difficulté apparaît rapidement :
tout ne peut pas être remonté, tout ne doit pas être traité au même niveau.
tout ne peut pas être remonté, tout ne doit pas être traité au même niveau.
La deuxième phase consiste à qualifier l’information :
- distinguer ce qui éclaire réellement les arbitrages,
- écarter ce qui surcharge sans aider à décider,
- préciser ce qui doit être regardé, quand, et par qui.
L’enjeu n’est pas d’avoir plus d’informations,
mais d’avoir les bonnes informations au bon moment.
mais d’avoir les bonnes informations au bon moment.
Les décisions deviennent alors moins nombreuses, mais plus tenables.
3 – Construire une compréhension partagée des activités
À ce stade, une limite apparaît :
les arbitrages ne peuvent plus reposer sur un seul individu.
les arbitrages ne peuvent plus reposer sur un seul individu.
Les tensions observées sont souvent structurelles :
elles traversent les activités, les services, les niveaux hiérarchiques.
elles traversent les activités, les services, les niveaux hiérarchiques.
La troisième phase consiste à mettre le travail en discussion, collectivement.
Non pour chercher un consensus.
Non pour désigner des responsables.
Non pour désigner des responsables.
Mais pour :
- rendre visibles les tensions réelles,
- nommer les arbitrages existants,
- construire des repères communs.
Ces repères ne suppriment pas les contradictions.
Ils les rendent discutables, compréhensibles et partageables.
Ils les rendent discutables, compréhensibles et partageables.
4 – Faire vivre les repères dans les pratiques managériales
La dernière phase est décisive.
Sans elle, les repères restent des intentions.
Sans elle, les repères restent des intentions.
Il s’agit de les ancrer dans les pratiques réelles :
- les réunions,
- les priorités,
- les décisions du quotidien,
- la manière de dire oui, non, ou pas maintenant.
Il suppose des ajustements, des retours, des reprises.
L’objectif n’est pas de figer une nouvelle règle,
mais de permettre une manière plus tenable de faire tenir les activités.
mais de permettre une manière plus tenable de faire tenir les activités.
Ce que cette méthode change
La méthode ne supprime pas les tensions.
Elle transforme la manière de les traiter.
- les décisions sont mieux appuyées sur la réalité du travail,
- les managers cessent d’absorber seuls ce qui déborde,
- les équipes comprennent mieux ce qui est attendu — et ce qui ne l’est pas.
Le travail reste exigeant.
Mais il devient moins solitaire et plus habitable.
Mais il devient moins solitaire et plus habitable.
Ce que cette méthode n’est pas
- ce n’est pas un audit classique,
- ce n’est pas une réorganisation clé en main.
- ce n’est pas un modèle à appliquer.
au service de la décision et de la tenue des activités.